Vieraskynä, Matias Mäkiranta, CEO for One Month 2023
Vuonna 1914 Henry Ford päätti nostaa minimipalkkansa tehtaissaan viiteen dollariin päivässä, mikä tarkoitti monelle työntekijälle palkan tuplaamista. Nykyrahassa Fordin tarjoama kompensaatio vastaisi noin 130 dollaria päivässä. Huolimatta palkkatason merkittävästä noususta, Ford onnistui joidenkin arvioiden mukaan jopa leikkaamaan henkilöstökulujaan palkankorotuksen avulla. Työikäisen väestön vähenemisen myötä myös suomalaiset yritykset voivat oppia jotain Fordin näyttämästä esimerkistä.
Kauppakamarin kyselyissä suurin yritystoimintaa rajoittava este on ollut viime vuosina ammattitaitoisen työvoiman puute ja tulevaisuudessa osaajapula todennäköisesti pahenee entisestään. Tilastokeskuksen väestöennusteen mukaan Suomen huoltosuhde heikkenee muun muassa väestön ikääntymisen ja matalan syntyvyyden johdosta. Maahanmuuttoa on tarjottu ratkaisuksi huoltosuhteen parantamiseksi: viime vuosina nettomaahanmuutto Suomeen on ollut kasvussa, mutta muuton suuruus ei ainakaan vielä ole riittävä huoltosuhteen pelastamiseksi. Uudessa hallitusohjelmassa linjataan myös joistain maahanmuuttoa rajoittavista toimista, jotka saattavat vaikeuttaa kansainvälisten osaajien saamista suomeen. Esimerkiksi työperäisellä oleskeluluvalla Suomeen tulleen henkilön olisi poistuttava maasta, jos työsuhde loppuu ja uutta työpaikkaa ei löydy kolmen kuukauden aikana.
Todennäköistä on, että osaajapulaan täytyy Suomen työmarkkinoilla tottua. Menestyvät yritykset ovat niitä, jotka onnistuvat tulevaisuudessa houkuttelemaan ja pitämään kiinni parhaista työntekijöistään. Keinoja työntekijöistä kiinni pitämiseen on monia, mutta valitettavasti harva näistä keinoista on yritykselle ilmainen.
Esimerkki Fordin palkankorotuksesta kuvastaa hyvin, kuinka työntekijöihin panostaminen voi olla varsinkin pitkällä aikavälillä kannattavaa. Ennen palkankorotusta Ford kärsi valtavan suuresta henkilöstön vaihtuvuudesta, arvioitu vaihtuvuus oli jopa 370 % vuodessa eli koko henkilöstö vaihtui vuoden aikana useampaan otteeseen. Uusien työntekijöiden etsintä ja kouluttaminen aiheutti Fordille jatkuvia kustannuksia, minkä lisäksi työntekijöiden vaihtuminen johti usein tehdaslinjojen väliaikaiseen sulkemiseen. Palkannoston myötä vaihtuvuus väheni, kun uusia työntekijöitä ei tarvinnut etsiä koko ajan. Sitoutuneet työntekijät olivat todennäköisesti myös tehokkaampia ja Fordista kehkeytyi yksi 1900-luvun menestystarinoita. Fordin kaltaista ääriesimerkkiä tuskin löytyy Suomen työmarkkinoilta, mutta tarinan opetus sitoutuneesta ja motivoituneista työntekijöistä pätee myös täällä.
Palkankorotus on yksinkertaisin keino houkutella osaajia, mutta ainoa keino se ei ole. McKinseyn tekemässä globaalissa kyselyssä kaikista yleisin syy vaihtaa työpaikkaa ei ollut huono kompensaatio, vaan uraprogression puute. Näiden kahden lisäksi yleisimpiin syihin vaihtaa työpaikkaa kuului merkityksellisyyden puute ja huono esihenkilötyö. Suomessa Joblyn tutkimuksessa on tehty samankaltaisia huomioita vuonna 2020.
Urapolkujen rakentaminen vaatii systemaattista suunnittelua ja ihannetilanteessa yritystä on alusta asti rakennettu erilaisten urapolkujen varaan. Polkuja tulisi rakentaa myös muille kuin johtoportaan työntekijöille. Monessa yrityksessä selkeitä urapolkuja saattaa olla tarjolla vain johtotehtävään pyrkiville, vaikka todellisuudessa yrityksen tuotteet ja palvelut tuottaa yleensä aivan joku muu kuin johtoasemassa oleva henkilö. Myös perustason tekemiseen täytyy kannustaa.
Työn merkityksellisyys nousee nykyään jatkuvasti esiin motivaatiotekijänä ja myös Ford kamppaili aikoinaan saman ongelman kanssa. Fordin tehtaiden korkeaa henkilöstövaihtuvuutta selitettiin sillä, että tuotantolinjalla yksinkertaisten tehtävien tekeminen ei motivoinut samalla tavalla kuin autojen rakentaminen käsityönä. Monet käsityöläiset olivat ylpeitä haasteellisesta ja teknisestä työstään, mutta pettyivät tuotantolinjatyöhön. Ford ei keksinyt keinoja tehdä työstä merkityksellisempää, joten hän joutui turvautumaan merkittäviin palkankorotuksiin.
Merkityksellisyyden kommunikointi työntekijälle tai työnhakijalle voi olla haastavaa, sillä jokainen pitää hitusen erilaisia asioita merkityksellisenä. Itse ajattelen esimerkiksi, että jokainen työ on arvokas ja niin pitkään, kun yrityksellä on selkeä missio eli syy olla olemassa, niin myös työ on merkityksellistä. Mielestäni merkityksellisyyttä voitaisiin hakea nimenomenaan perustelemalla työntekijöille ja työnhakijoille, miksi yrityksen ydintehtävä on tärkeä yhteiskunnalle. Hyväntekeväisyystempaukset ja muut kampanjat ovat tietysti bonus, mutta sitä tärkeämpää on yrityksessä tehtävä päivittäinen työ. Toisaalta työmarkkinoilla on myös paljon ihmisiä, joille työ on vain elinkeino ja motivaatiotekijä saattaa olla ennemminkin se, että pääsee toteuttamaan merkityksellisiä asioita vapaa-ajalla.
Rekrytointiin panostaminen on yksi keino varmistaa, että valittu työntekijä on motivoitunut ja sitoutuu työhönsä. Jos rekrytointivaiheessa valitsee oikean henkilön, joka myös kokee työn merkitykselliseksi, on tästä myös helpompi pitää kiinni. Virheellisen rekrytoinnin hintaa yritykselle on hankala arvioida, mutta useiden arvioiden mukaan hinta on korkea. Arviot virheellisen rekrytoinnin hintalapusta vaihtelevat välillä $17 000 - $240 000.
Työikäisen väestön väheneminen Suomessa todennäköisesti kiristää kilpailua osaavasta työvoimasta entisestään. Yritys, joka proaktiivisesti suunnittelee henkilöstöpolitiikkaansa ja valmistautuu tähän trendiin, selviää kilpailusta voittajana. Työntekijöihin panostaminen on tulevaisuuden menestysresepti.